本课程适合已经对Scrum有所了解，并亲身实践过的学员。

本定制课程更加面向敏捷领导力而非仅仅敏捷过程，协助Scrum Master在“无管理者”的“自组织团队”中，建立敏捷开发领导力。

在领导力的五个层次（职位，协调，生产，树人，象征）中，传统敏捷开发如Scrum一般只能达到第二级别（协调），而本课程中介绍的团队管理方法，可达到第三级（生产，即量化地增加团队生产力管理）和第四级别（树人，即在敏捷开发的过程中达到师徒传承式培养人才，并为下属规划出职业生涯）。

课程受众

本课程会涉及到以下三个层次的管理者：

·     基层管理者（1～5下属），小型团队的技术负责人；敏捷体系中是领导一个小团队的Scrum Master。

·     初级管理者（5～20下属），项目经理级别的负责人，负责团队协调；敏捷体系中是领导中型团队或几个小团队的Scrum Master。

·     中级管理者（20～200下属），一般是大项目经理、多个项目的经理或部门经理，主要负责部门绩效、团队建设；敏捷体系中一般是首席Scrum Master，敏捷推广负责人。

由于基于的视角不同，因此本课程不限于开发团队，任何涉及以下方面的团队均可有所收获：

·     快速扩张中需要技术人员转型为管理人员。

·     高手忙死，新手闲死，知识难以流动。

·     面临灵活的流程与明晰的绩效管理矛盾。

·     中层管理者遇到职业瓶颈。

·     缺少明确的方法提升生产力。

领导力的五个层次（1H）

简单介绍领导力的五个层次。

简单介绍如何在敏捷开发中引入领导力的概念，并利用领导力来提升团队绩效。

敏捷开发的分支与基本概念（1H）

敏捷开发要解决的基本问题：缩短上市时间，内建质量（任何时刻检测并提升质量）、突破强分工团队瓶颈等。

敏捷估算与计划（3H）

·     用户故事分解：如何传递商业价值

·     敏捷估算：如何让新手用高手的时间完成的工作

·     敏捷计划：平衡生产率与承诺

敏捷领导力：本章节会阐述基层管理者如何以亲自参与的形式来获得领导力；也会涉及到初级管理者如何通过“放而不乱”的管理方式，让基层开发人员做出合理的估算和承诺，逐渐达到2级领导力（协调）。

案例分享：改造Scrum计划过程

这是讲师所领导的团队的实际案例。通过适当改进极化过程和任务分配过程，使得生产率可以达到业界的1.9倍，而计划会只需要业界的1/10~1/5。

敏捷日常跟踪（2H）

·     看板：如何可视化工作进展

·     每日立会：用团队的智慧解决个体问题

敏捷领导力：同上一章节。

自组织团队与松结对编程（4H）

·     自组织团队原理：同行压力

·     跨职能团队与松结对编程：如何让高手无形之中帮助新手

·     团队结构与敏捷绩效管理：如何让个体的职业生涯与团队的绩效相符合

敏捷领导力：本章节开始探讨中级管理者的领导力（第四级：树人）。通过建立合理的团队结构、绩效管理、人员关系，高手（基层管理者和初级管理者）开始自觉地培养新人，并在师徒传承中获得领导力。而中级管理者则通过关注部门和团队的整体绩效（培养新人只是手段，另新人保证质量和提升生产率才是终极标目），让个体的职业生涯与团队的绩效相辅相成。

绩效管理（1H）

·     平衡记分卡：借他山之石，补敏捷开发中所缺少的三个视角

·     基于位置的敏捷绩效管理：有效防止近时效应并关注对团队的贡献

·     不同层次管理者的个人生涯规划

·     案例分享：一个产品占中国市场份额70%并直接促成公司上市的团队的绩效管理方法（讲师亲自参与管理）

敏捷领导力：本章节综合探讨不同层次管理者（包括被管理者）的组织结构和绩效管理要点，从而将整个团队变为一个合作整体。其中会涉及到很多落地的绩效管理细节。