背景

我们的客户公司是IT软件企业，员工超过8,000，其中八成以上都与研发相关。

为了可以实际帮助企业提升，我们结合了量化敏捷开发与CMMI V2.0模型，对开发团队进行为期9个月的培训、辅导与评估服务：我们客户的客户群对软件产品的质量要求特别高，市场压力也很大，需要尽快依据新的市场需求1-2周就发版，所以他们希望CMMI能带来帮助。

管理层对改进的期望

管理层对过程改进的支持很重要，因此必须在开始就让他们了解和参与。

启动前我们和事业部、部门经理交流，了解他们对过程改进的期望，同时解读我们能够给他们带来的好处——帮助加强管理。

而且在项目执行过程中，每完成一阶段，便向客户方高层汇报进展和收获，让他们知道CMMI不只针对技术/软件开发， 更重视对公司带来什么价值。

制定计划 - 确保有足够（内部）资源参与

基线与预测模型是CMMI高成熟度的关键要素，需要有足够数据，才能够开始统计分析。

这次评估都挑选敏捷快速迭代项目，两周左右就能够收集到一轮数据。三个月一个项目就可以贡献六轮数据， 五个项目差不多可以产生30组数据，比传统瀑布式开发快多了。

评估项目启动初期就定好全年的计划，里程碑包括预评与正评的计划时间，以把握好项目的节奏。

除了我们老师的投入外，公司也要安排专门的人来负责这个项目，例如刚才说的定期数据收集、数据分析就需要公司内部人员负责。

V2.0注重评估前的策划与准备，所以一开始的总计划与人员安排是否到位很关键。要项目组把学到的东西用于项目中，除了给予充足的时间外，项目组各方面的能力是否充分也很重要。

从启动到正式评估

做完模型培训与需求/估算方法的培训后，便要参与评估的所有项目，按学到的方法立马用于项目中。每月都有一到两次的现场辅导，解决项目组实际遇到的问题。

并最终评估还需要看每个项目的具体证据，所以也要求项目组在我们提供的Wiki服务器上写故事。利用截图加上描述，说明如何满足每一条模型的实践。

正式评估之前进行预评估，每个过程都抽看两个项目， 覆盖所有参评项目。项目组依据评估的发现， 继续改进，最终做正式评估。

根据美国要求，V 2.0正式评估的项目是随机抽样，正是如此，本来在预评估最优秀的项目组 都没有被抽到，所以公司的过程改进小组在正式评估前，也花精力辅导参评项目如何准备，抽样的好处可以让本来参与度不高的项目也不得不多参与，从中获得改进。

项目经理与大家分享/汇报

客户完成了CMMI V2.0的5级评估后，举办项目团队评估后总结会，安排了其中的3个项目团队汇报他们在过去半年，如何利用所学到的方法达到CMMI5级评估要求。非常高兴地看到他们已经掌握了我们老师所培训的技能——利用模板从需求自动计算功能点，然后从功能点估算出项目工作量、测试用例数，再利用CCI（后面会详细说明)小工具衡量代码质量，并且预估最终的缺陷密度等。

3位项目经理每人都针对以上内容发表了的1小时的演讲，分享项目团队如何 把学到的东西用于项目中，配合度量数据，取得具体的质量提升，并且达到CMMI V2.0的5级评估要求。