做事更有条理

• 少点儿混乱，少点儿压力

• 简单的组织系统

• 简单的组织系统: 项目

• 简单的组织系统: 任务

• 简单的组织系统: 活动

• 写出目标 (Goals)

• 分支法

• 通信记录

• 做你承诺过的事

少点儿混乱，少点儿压力

条理性与生产效率的关系极其微弱。我知道很多生产效率很高的人,他们经常把东西搞得一团糟。条理性的真正目的在于减少记住所有事情所需要的脑力。如果你没有一个系统让所有事情都井井有条,你就需要用脑子把这些都记住。然而,你的头脑并非那么可靠。学习条理性技巧意味着接受“少点儿混乱,少点儿压力”的哲学思想。这说明组织有两个前提条件:

1. 你的物理环境：让事物都排列有序,仅仅整齐不够，给每个物品一个规定好的地方,避免杂乱无章。

2. 你的任务和工作：使用组织系统来处理待办事项，记在日历上的事情和项目等会帮你减轻不少压力，当你的组织系统把事情都安排得妥妥当当,你便可以专注工作,不用随时记住接下来要做什么。

简单的组织系统

在过去的几年中,我一直在用一个非常有用的组织系统。我称它为“简单的组织系统”,因为它把我所有的工作信息分成三类，GTD (Get Things Done,把事情完成)有很多分类,但很多是大部分人不需要的。这三大类是项目、任务和活动。几乎所有我需要记录的都属于这三大类中的一类。至于那1%无法归入的特殊情况,我专门做了一个杂项的表来收集这些随机的想法。维护这三大类相对容易。如果你有5个、6个甚至12个类别,你也许不会定期检查任何一类。然而这样的话,这些类别很容易被遗忘,也不再发挥作用。因为我定期检查,所以我这三类非常有用。在我需要的时候它们立刻能帮助我。

简单的组织系统：项目

第一大类是项目,项目是有共同目标许多个任务的集合。任务缺乏结构,在工作的海洋里,它们像是游来游去却没有脊骨或复杂的神经系统的水母。但项目不同，有了项目,任务被集合在一起,突出了某些事情的重要性。写一本书是一 项目,写其中一页就是任务。我用一些小纸条来细化我的项目。这些纸条概述了我理想的结果和为了完成结果需要做的任务。完成项目(而非任务)十分重要,所以我更加注重灵活性。如果我决定不在书里写某一章,我就可以不写，因牺牲一个任务可以换来整个项目的完成。项目相对稳定,不会因为新的信息而被快速更新。所以项目可以帮助你规划未来几周甚至几个月的生活。因此,在我的系统的三大类中,项目更新最少。

简单的组织系统：任务

第二个大类是任务,就是具体要去做的事。任务是一些需要完成的比较小、独立的行动。任务有三个部分,总体待办事项、周目标和日目标。总体的待办事项包含那些既不属于项目也不属于活动。周目标和日目标是我主动要去做的事情。这个系统的所有部分归结起来就是所有任务。每周从项目把具体任务分配到每周待办事项上，每晚分配到每天的待办事项中去。每日目标是我当天唯一需要检查的内容。

简单的组织系统：活动

我的“组织三脚架”最后的一条是活动,它是一些只能在特定时间干的事。尽管我的待办事项可以在任何时候做完,但是活动常常有时间限制。我用日历来记录活动。如果活动日快要到了,我就会把这个活动从日历移到我的每日工作列表上去，我不会把它放在周列表中,这样可以避免周列表上的事情太多,看不过来。我的日工作列表都是一些孤立的任务,包含了所有当天要完成的项目和活动。

写出目标

和项目一样,写出目标也十分重要,光依赖个人记忆不利于完成目标。将目标写下来有几个好处:

1. 不会遗忘目标

2. 给你动力去完成目标

3. 可以让你有一些模糊的想法,并把它们变成具体的目标

分支法

我的组织哲学是分支法。我相信人无法提前设计一个完美的组织系统。人的生活在变,信息的种类和设定的目标也随之变化。与其寻找“完美的"系统,不如建立一个能随时适应新变化的系统。分支法就是这样一个系统，有了它,你要定期检查你的组织系统。检查的时候注意:

1. 有没有哪些类别里面包含了太多东西?如果有,把它分成小的类别。

2. 有没有可以建立的新类别?如果你有新的工作,你可以建立一些以前没有的类别。单独分开它们,避免跟已有的系统混在一起。

通信记录

通信记录是你的组织系统中一个可额外增加的可选择类别。通信记录有用是因为:

1. 看你的承诺是否实现。你在做曾经许诺要做的事情吗?

2. 查看联系的时间。还在等回复?你可以看一下你的通信记录,找找上一次联系的日期来判断是否要再发一封邮件。

3. 把通信记录归入你的组织系统，它会提醒你上面的任何新信息都可以归入你的任务和活动列表中。

做你承诺过的事

这条包含了许多保持条理的步骤。我猜很多承诺做却没做到的事情都是因为忘记,而不是因为做不到。比如有人问你件事,你忘记回复。人家发了邮件给你,但那封邮件就躺在你的收件箱内。想要变得更可靠,第一步是记录所有收到的话。如果有人跟你要什么,你首先应该写下来。在谈话的时候,我不会依赖短期的记忆来记录需要行动的事。为了避免发生以上事件，最好就是立即把这些直接归入任务、活动或项目类别里。

• (Reference: Young, S: The little book of Productivity)

WBS是什么

• WBS是工作任务分解, 并定义了整个项目范围

• 不在WBS中的工作便是超出了项目的范围

• WBS由活动、任务组成 ，具有多个级别（参考下图)

• WBS的最底层叫工作包

• 工作包完整地描述一个活动中的所有任务，包括做什么?谁来做?什么时候做?如何做?

验证WBS

• 可度量?可判断状态,是否完成？

• 活动有明确范围？

• 每活动都有产出物？

• 时间和成本容易估算？

• 活动时间不超过规定范围

• 每个工作安排是否独立？

使用WBS的常见问题

• 思维过程工具: WBS是一个思维过程，设计和规划工具-帮助团队可视化如何定义和管理工具

项目活动都是相关，但每个人只看到自己的任务，没法看到整个项目中所有活动与现状。例如：开发看不见测试，实施。市场人员/高层不知道有哪些里程碑，现状如何?

• 建筑-设计工具: 项目工作的总图，以及相关活动如何相互关联

当项目较复杂、任务多，便必须分解。例如：开发分需求/设计 /编码 /测试，测试下面很多活动，应由测试负责人填上

而且活动之间有依赖关系。例如：活动B必须A完成才可开始，单靠人手或 XLS表单是无法管理

• 计划工具: 估计工作、资源需求，最终形成项目时间表

帕金森定理：在工作能够完成的时限内，工作量会一直增加，直到所有可用时间都被填充为止。例如：当老师论文最晚周五下午5点交，大部分都会最后半小时才提交，很少会提前。当项目开发活动没有计划完成时间，个人或团队的效率都不会好。

很多项目估算都是依赖主管经验，工作任务分解可以帮助从下而上，验证计划是否合理。

• 项目状态报告工具: 用做来项目报告状态的结构

因为活动没有实际与计划对比，项目干系人无法知道项目情况。WBS不仅仅让大家知道活动的实际与计划对比:

每个项目或子项目的监控: 看具体的计划，有具体的工作量、预算，然后定期看实际的成本花费，看实际的产出是多少，要做这个单是靠人主观判断，是不够具体的，也无法知道过去的变化，我看很多公司员工填写的周报，基本都是说按时完成，与原计划没有什么差异，但是实际上是否这么理想？可想象实际肯定是有差异。

想要知道实际是否有延迟，除了得有项目管理过程也必须有项目管理系统，才能拿到真正的数据。让管理层与项目组都能即时知道项目当前的工作量/成本是多少？和预算偏差多少？我们有些客户为了更好监控项目成本，引进一个项目管理系统，可以做WBS管理，除了管理人力成本，也能包括其他项目成本，如报销。

其中一家公司主要做政府项目，利润本来就薄，有的赚有的亏，主要看项目经理的把控能力。用了系统后，每次报价都有个估算预算，项目就按照估算预算，每两周和实际成本比较，就知道了项目是否延后。

你可能问，这与我们的excel表管理不是一样吗？

首先，系统是基于数据库的，与excel表不同，所有已记录在系统的东西都是无法改动。系统会自动计算最终和计划变化了多少，但如依赖人工表格计算就必须靠多重检查才可信。

系统可以帮助查看活动是否确实完成？系统可设定任务必须要审批通过才算完成，无需依赖项目经理亲身来查看。

个人认为化繁为简，把复杂的问题条理化、简单化、有序化（优先级）,责任更加明确、时间更加可控，承诺契约促进项目时间可控，从而提高项目的成功率