一般来说，从外到内评价公司要比从内部更容易

Ackoff教授（第30条）：It is generally easier to evaluate an organization from the outside-in than from the inside-out.

从广义的视角观察“从外向内看公司”，这种现象屡见不鲜。

Webvan的案例便是例证。其目标是革新当时价值4500亿美元的美国零售市场，让家庭用户通过电脑下单轻松完成购物。公司于1996年11月成立，凭借创始人过往良好的业绩和吸引人的商业目标，Webvan于1997年获得了1000万美元投资。

Webvan的商业计划堪称完美，它涵盖了商业模式、功能价值分析、如何建立分销渠道快速占领市场、竞争对手分析，还包括了市场预测和财务预报等。从1997年起，各项任务按计划推进：

• 市场部准备销售展示和材料

• 挑选负责销售和宣传的公关公司(PR agent)

• 招聘销售总裁，营销部策划品牌推广和客户回购率的提升

• 工程部采用瀑布模式开发，从需求文档到详细工程规格，涵盖全自动仓库建设、网站设计等（预计须要18-24个月）

• 1999年5月，开始与首批1100名客户进行测试

• 同年6月，推出首个区域自动仓库，耗资4千万美元

• 同年11月上市，获得37.5千万投资，当时市场估计公司市值12亿美元

当管理层都踌躇满志时，他们其实已经犯了以下创业大忌：

1. 过于自信，自以为深谙客户需求与销售之道

2. 自以为很了解客户，清楚客户所需的功能和服务

3. 服务未经过市场验证，便快速扩大、烧钱（例如，刚开始提供服务时，公司有400员工，半年后加聘500人）

4. 过度专注计划的执行，忽视了验证假设的重要性（投资者和创始人都认为，有了详细计划，有明确的里程碑、产出物、成本和收入预估，并且严格按发布日期推进，就能成功。）

• 上市后，许多没有预料到的问题陆续出现，如网站的体验、物流效率等

• 公司迅速陷入“救火”状态，尽管团队全力以赴，但订单量远远达不到预期的每日8000单，所以从上市后，公司一直严重亏损

• 但公司还是按原计划继续执行，公司最终在2001年7月破产，停止服务，共辞退了2000 员工，累积亏损了61.2千万美元

因此，企业必须走出内部，了解外部环境和客户需求，采用精益思维，每前进一步都要先验证，再推进，以避免制定长期业务“大计划”的风险。