聪明的下属可以让他们的经理看起来很糟糕，不管经理多优秀，也可以让他们的经理看起来很好，不管经理多糟糕

Ackoff教授（第32条）：Smart subordinates can make their managers look bad no matter how good they are, and make their managers look good no matter how bad they are.

Ackoff 教授：

管理者的表现依赖于下属的表现，而非他自己，但下属的表现不依赖于上级。刚毕业并受过严格训练的员工，往往比他们的上级更清楚如何把工作做好，他们也很清楚这点，而上级反而不太理解。他们可以随意打破公司的规矩，因为知道不会因此被公司辞退，因为上级依赖这些员工，所以他们就很随意，例如穿牛仔裤上班、不按时上班、把工作搞得乱七八糟、聊天等。虽然会打扰他们的上级，但他们很清楚自我的优势。

所以成功的管理者要管好这些经历过高等教育的下属，通常会放手让他们把事情做好，只要他们按管理者的希望把工作做好即可。

某家专门做医疗系统产品的软件开发公司，分派了产品经理到各个开发小组负责产品需求。但因为要面对很多医院，里面的医生、护士都会不断提出新功能需求，而且都说非常紧急。为了不想得罪客户，产品经理通常都没有过滤直接把收到的需求转给开发人员。年底系统复盘时，发现很多新增功能都没有被使用（或者很少用），耗费了宝贵的开发资源。

针对这不足，我建议他们管理层在每轮迭代分析需求、设计、编码的缺陷排除率时，判断每个过程评审或测试效果，是否还是遗漏很多缺陷等到最后的系统或验收测试才被发现。质量总监听完我们后，很赞同，安排了几位项目经理来参加，并增加了缺陷排除率作为产品经理的KPI指标，希望他们会更注重需求评审，避免接那些低价值的新需求。

过了几个月回访客户，我问产品经理：“你们团队的需求缺陷排除率都很不错，但为什么你们需求评审发现的缺陷数这么少？”

产品经理说：“现在我们的需求缺陷排除率是与个人绩效挂钩，如果不达标会影响个人绩效，当然不可以过低。”

我才明白“上有政策，下有对策”，那些过程指标KPI与绩效挂钩就立马失真，因为大家都怕会影响达标，反而影响了团队的总体提升。

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有次我为另一家软件产品公司做2天量化管理与根因分析培训。第二天练习如何制定SMART目标，和按GQM(Goal/ Question/Metric) 挑选度量项。比如目标是降低质量成本，就应该收集各过程的缺陷排除率与返工工作量，避免收集其他多余的度量。小组练习后，某学员说： “我们公司很注重度量，对每个岗位都设定了各种KPI指标，并与绩效和晋升关联，所以大家都尽力去满足指标，但过去几年，虽然KPI指标都满足了，但总体质量与返工没有什么改善。开发出来的产品的竞争力也没有显著提升，导致产品的市场占有率也没有提升。”

所以如果管理者以为自己比前线员工更懂如何能把事情做好，希望利用指标监控他们工作与过程质量，很可能适得其反，尤其是对于知识工作者。