在90 年代，一日本高层被问到怕不怕美国企业崛起。他说，”只要他们(美国)的经理都是依赖美国大学的MBA课程培养出来，我们便不怕。” 当时很多人都批评美国MBA课程的不足，帮不了企业，连最有名的哈佛MBA也不例外。 Peter Drucker ：“哈佛MBA培养了一批很有优越感的‘精英’，但他们不懂现实中处理问题的真正困难。”
Ackoff 先生在他的 ”民主企业” 一书后记——“ 新一代商业教育 ”中，举了两个例子详细说明问题所在：

1「案例1」

一家大型纸业公司的生产经理遇到了他认为是生产调度的问题：

他有大量不同的纸张，而生产的生产线相对较少。因此，他不得不经常把生产线从生产一个产品改变到另一产品。
由于新纸张的增加和许多旧产品的老化，小规模产品的订单数量不断增加。结果，生产线上出现了越来越多的更换(设置生产线)，耗费潜在生产时间。因此，生产花费的时间减少，但加上了更换/设置生产线的总成本增加。经理想找到一种最佳的生产安排 – 降低总的更换/设置时间，生产成本便会降低。
经理细心计算后发现，只要有一个完美的预测，生产成本就可以大幅度降低，但他也发现，碍于可以得到预测的质量，这种改善的投入会超过回报。这似乎把问题归结为如何改进对未来需求的预测。
 
一市场营销经理观察了生产人员的工作，发现约10%的产品占销售的90%，如用企业利润来看，这比例比90%更高。许多小规模的产品亏本出售。营销经理准备了一份公司产品清单，从最不重要的到最赚钱的。
他接下来问:如果公司不再生产一些不赚钱的产品。从清单中盈利最少的开始，最终看那些最赚钱的，公司需要减少多少产品才能等同于前面生产分析的最优情况？答案出乎他意料:不到5%。
因此，他向销售经理建议适当减少产品线。销售经理指出，最不赚钱的产品是由公司的最大和最赚钱的客户购买，因此他不愿意尝试。
在市场营销经理的努力下，一位有人力资源背景的企业规划师说，公司的销售人员得到的是固定的薪水，加上基于销售额的佣金。这就意味着，他们卖出价值一美元的无利可图的产品所得到的收入，与卖出同量的盈利产品所赚到的钱是一样。因此他建议一个新的销售人员的薪酬体系(1) 按利润计算佣金, 对不赚钱的销售不付佣金 (2) 新的佣金计算方式：如果使用新的方式计算，依据过去五年的实际销售数据，销售人员的年度收入应和本来的算法大致相同。但另一方面，如果他们卖出了更多的盈利产品，他们就会赚得更多。
公司高层同意试用这新制度。结果超出了大家的预期。利润产品的销售大幅度增加，大部分不盈利的产品根本没有销售。销售人员赚得更多，公司利润显著增加。由于减少了产品种类，生产方面的改进比本来通过优化计划和完善预计得到的改进还高几倍。
  
绝大部分的MBA商业学院都是以专业功能划分，比如财务、会计、市场、生产等等，导致学生看问题时，局限在某个领域的角度。
但在现实中，很多问题是跟整个系统相关。比如本来好像是项目管理的问题，归根到底可能跟公司的培训不到位相关，再扩展一点，也跟公司整个组织架构有关系。但是如果只是单从项目管理或培训的视角来看，就难以从全局找到对公司最佳方案。

2「案例2」

顾问分享他正处理的一案例：
   
欧洲的一个大城市使用双层公共交通工具。每辆公共汽车都有司机和售票员。司机与乘客隔着玻璃。司机越按时，少延误，他的工资就越高。乘客登车时，售票员按分区收取车费，发出车票，下车时收取车票，看是否支付了正确的票价。当这些都办妥后，他还要向司机发出信号，告知巴士可以开车，继续运行。乘客如想在下一站下车可通过拉车顶一根绳子通知司机。卧底检查人员会定期乘坐公共汽车，以确定售票员是否收取所有票价并发出和检查所有票价, 收据。失误越少，售票员得到的报酬就越多。为了避免高峰时段的延误，售票员通常会让乘客在不买票的情况下上车，然后他们会在两站之间收车费。由于公共汽车上拥挤，售票员不可能总是回到入口处向司机发出继续行驶的信号。导致司机靠后视镜来确定是否再没有乘客下车，才可以继续开车，常导致延误，影响了司机收入。过了一两个月，司机和售票员之间产生了敌意，甚至发生了一些暴力事件。
为此，管理层建议停止奖励，代表司机和售票员的两个工会不接受。他们还拒绝了随后另一项提议 - 司机和售票员平等地分享奖金总数。向我提出这个问题的顾问曾几次试图把对立双方的代表召集到一起进行讨论，他希望讨论能解决这个问题。但每次这样的会议都以打架收场 。

顾问提问：以上巴士的问题，你有什么解决方案吗？
作者答：没有，但是我有一些问题 —— 第一，请问高峰期时，总共有多少辆巴士在运行？
顾问说：你这个问题与这个难题无关，因为这个问题是发生在每个巴士里面，每个巴士都是是个单独的运作单位。
由于作者的坚持，顾问最终从档案中找出数据：在高峰时，有1250辆巴士在运行。
他还不服气地说：现在你知道这个答案，对你的建议有什么用处？
作者假装不理解，继续问：第二，整个系统里有多少个巴士站台？
他开始有点生气，但是还是从档案中找出答案 - 大概850个。
从这两个数字我们知道，在高峰期时，运行巴士的数量比车站还多。
作者便建议：在高峰期，让票务员都派到站台，不应该在巴士里面，这样他们便可以在巴士没到时，预先收好车费，还可以在站台检查下车乘客的车票，因为他们在站台上，也可以很容易告诉司机是否可以开车。这样的话，在高峰期，需要票务员的人数就可以大大减少。

以上的例子说明一些出题老师觉得无关的信息，其实对解决问题至关重要。
这例子暴露了MBA课程另一弊端：很多课程里的案例题目都被过滤，不能反映现实情况。

3「启发」

问：你说这些我都赞同，但是我们做企业不是搞什么大学MBA，这些东西跟我们管理公司有什么关系呢？

答：
越来越多公司发现，公司培训的重要性，但是碍于资源和时间有限，很难有效做好公司的培训，导致很多新人缺乏应具备的能力，为公司提高价值。
作者在他的后记“新一代商业教育”里，建议大学的MBA课程应该如何组织，才能培养出一些优秀的管理者。建议如下；
1.    学习小组 (Learning Cells) ，最好的学习方式是让学生自己教其他人，所以他建议组成一个10人以内的小组，其中一些人定期教其他人，在过程中无论是教或学都提升知识“ 没学好是无法教其他人的。“
2.    对于一些新课题，他提议可以由老师来举办一些讨论会 (Seminars) ，主要以问答的形式解答一些对课题的疑问。
3.    研究小组 (Research Cells) ，每个小组不要超过10人，与一位老师合作，对一些实际的难题 (Real system of problems) 做研究，这些团队小组最后要按照研究的贡献来评价。
4.    教学方面，除了正常的传统方式 (instructional course) 外，也可以包括学生自学 (independent study) 和听一些演讲 (lectures) [ 或视频 / 录音 ]。
5.    对学生的考核、评价，作者很反对闭卷考试，会引起作弊，或者为了得到高分，闭门造车，而不是真正学习。他建议老师和学生定期坐下来，回顾过去的成果，从学生学到多少，中间过程的一些反馈来进行综合考虑。也应该有一个明确的准则，如果学生达不到每个阶段的准则就不能进入下一阶段。

我看完这些建议以后，发现他对MBA课程的很多建议都可以用于公司的内部培训 和 我上次提的online培训中，道理相通，都是希望学习不仅仅局限于老师讲学生听的传统教学方式
很多公司已经定期举办内部讲师分享，但上面提的学习小组可能更深入、自学也是一种方式。上面说的研究小组，也可以用于公司的过程改进小组，真正解决公司的问题，也是一种小组学习。

如过程改进小组是有各个不同部门参与，可促进大家全局看问题，而非只从某个功能看 （市场 / 软件工程 / 实施 / 质保 ）。 如得到高层的支持/关注，加上定期做回顾，汇报效果如何，便可以使全员学习的风气在公司里生根。

参考 Reference Ackoff, Russell.  The Democratic Corporation  (1994 Oxford University Press)

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