前言

“现代社会从计算化到网络化，从网络化到当今的智能化，需要大量的技术创新，更需要背后的创新环境支撑（宏观）、企业/组织的创新文化和机制驱动（微观）。人是最核心的资源，过程改进的本质就是对人进行改进——对人的思想/思维、行为/活动进行改进，复用组织经验&自我复盘和再造。”

                                                                                      ——我的一位客户的高管说。

有以上思维的管理者对以下的分享可能会有启发。

小胡同边的咖啡厅

在北京的几天我去了2次蓬蒿剧场的咖啡厅，咖啡厅分为2部分 (各50平方左右) ，一部分可以喝咖啡和吃东西，还有一部分是一个小图书馆，里面是各种中外话剧与文学作品、书籍。

到这里的时候，一直没看到什么人，直到快晚上9点时，从剧场走出30~40人，才知道原来有很多人一直都在楼上的剧场中彩排。
旁边的图书馆里，几个人正在商讨如何推广筹划的话剧。
而咖啡厅这边，一位老师和一位女孩在准备 一份与投资者的合作方案。
这女孩问老师，为什么话剧都是亏钱的？
老师回答到：在国外，话剧艺术是不赚钱的，很多要靠国家补助。
蓬蒿剧场想必也是如此，靠着喜欢它的人的投资维持。

话剧在众多艺术中，是最容易让参与者进行创新的:
一个话剧可能演出多场，每一场会有些不一样，导演、演员、编剧都是话剧创作的一部分，每个人都可以依据现场的反应，做出新演绎。
比古典音乐、画画、电影，话剧更容易 让参与者实现自我创新。甚至有些话剧，没有固定台词，只是有个框架，让演员临场发挥。

既然没有经济收益，这些业余人士为什么要花费精力参与到话剧表演中呢？
我猜想其中一个原由是，白天维持生计的工作不能满足他们的兴趣 和创新的需求。

1「打破框框」

从老板的角度，会想如果能让这些年轻人的精力多投放在于公司业务的创新，公司便可以更好发展。 但是否自问过公司是否具备一个让员工多投精力，鼓励创新的环境？ 

一提到创新，大家都埋怨学校填鸭式的教育体系，没有培养独立思考的能力，缺乏创新的基础。但是我们环顾四周，学生毕业后的公司 环境好像 也类似。

从我接触的企业， 不少管理者都有这样的想法 ：我们有一套最佳方法，你们只要按照去做就能成功。现在竞争激烈， 业绩不理想，主因是下面的团队未按照最佳方法去做。 ”
如果企业要改善创新环境， 先把这个错误的思维打破。

2「高效？」

现在书店有很多“如何高效……”的书。
例如其中一本小书，叫《Learn more，study less如何高效学习》，是翻译自一本英文工具书的。
看看其中的目录 / 大题目：
----整体学习技术： 获取知识、 联系观点、 随意信息的处理 、知识的延伸
----超越整体学习： 高效率的学生 、自我教育

看了以后你会不会一笑？
大家从幼儿园到大学起码花费18年天天学习，难道不懂以上的道理吗？
我敢打赌，随便找一个高考大省的高中生，她对什么是高效率学习的心得都可以写论文了。

但奇怪，偏偏这一类“如何高效……”的书还有很大的读者市场，估计读者有一个误解，以为世界上有一套必赢的道理自己还没找到。

其实这都是作者自己经历过的最佳方法，但是不一定适用于每个人、每个企业。

我们做CMMI过程改进，十多年来一直强调其他老师给你的模板，只是一个参考，没有一套叫CMMI的标准过程，也不可能套用这个标准过程，就能帮助企业。

美国一位名叫杰拉尔德·温伯格的咨询顾问非常有名，为多个企业做过咨询，也出版了很多著作，他在《咨询的奥秘》一书给出结论——大部分顾问在帮企业做咨询时发现，企业自己内部的人最清楚企业问题在哪？如何改进？外部的顾问只能帮助他们去思考，代替不了他们。

但很多管理者还是以为自己/顾问专家有一条必胜良方 ，问题只是员工未执行好而已。

3「现状」

怎么才可以完善企业的环境，让员工有创新的环境？

让我们回看一千年前的北宋。
虽然北宋有很多有知识， 有能力的人才，但为什么北宋一直都偏弱？

我猜其中主要的原因是, 当时的制度中，最后的决定者还是皇帝，得到皇上支持的一派都会大力打击反对派。
神宗的王安石变法时，便贬了很多有才但政见不合的官员， 如司马光、苏东坡。
司马光很有名，学问高又很严谨，他在神宗去世后，便提倡让谏官多提批评意见。但很可惜这些奏折只停在皇后/皇太后手上，没有发出来让大臣们讨论。
后来王安石改革被退回，而司马光主管朝政时，他便极力提倡一点：广纳言论——不管是支持还是反对王安石的，都欢迎在朝廷讨论、说出自己的观点。（可惜，司马光仍只是朝廷一员 ，无法彻底改变现状，而苏东坡继续被贬。）

也看到不少企业设立了很多妨碍员工创新的规定，例如：用打卡机、指纹机，来控制、监督每个人的上下班时间。晚一分钟便扣钱，是不是比较冷酷？员工感受到的是公司的不信任。有些员工会反问为什么不可以在保证总工时的原则下，弹性上下班时间？

从这些例子看出，很多我们大陆企业的文化偏向家长制，管理每个员工行为。
为了避免古代这种一言堂的管理模式，西方从60 年代便开始尝试团队管理制。

最经典的例子就是IBM PC——在80年前， IBM主要为银行研发主机、软件、芯片。当苹果电脑出现并流行时，IBM察觉到了未来的趋势，开始研发IBM PC，对抗苹果这样的新公司。IBM主管知道自己IBM公司的文化是很难做出适应市场的IBM PC，所以为IBM PC开发团队提供很多的灵活性，可以更好自主创新 ：比如允许IBMPC的操作系统不是IBM自己做 (找了当时刚成立不久的微软) 芯片是找 Intel。所以他们在1年内做出的IBMPC 有极强的产品生命力 ，到今天我们所有的笔记本或台式 PC (除了苹果机外)，仍然是基于IBM PC当时的设计架构。如果没有当初的团队制度，IBM PC不知何时才能呱呱坠地。

4「实施」

这些听起来好像对企业有用，可否具体地讲你们培训时用什么方式帮助企业/员工?

首先看看我们如何可以从大师身上学习——领域不在框框较多的工业工程，而把眼光放在最可以发挥创新的领域，包括美术，音乐，话剧，文学创作等，因为作者们可以天马行空地创作。
例如大家熟知的贝多芬，后人从留下的草稿发现他第一乐章的收尾部分,起码有14个完全不同的版本。试想，一位至高水平的大师都需要做这么多次才能得出经典，我们更是需要多次试验。
有什么好习惯能帮助我们？
例如贝多芬每天都会出去散步，吸取灵感，很重要的是，他一出现灵感就会写在本子上，内容未来不一定都 有用，但是不记录就会忘记。

必须把新学到的/或新的方法写下和他人分享，才算完成，不然只是一个初步的想法。 这样做也帮助本人把思路理清。

个人或企业，如何将思想上的灵感累积下来，不会丢失？

同样，一个团队、企业，也需要累积项目中的经验，以便日后参考。
在培训中，我们会一起探讨如何有效地保存个人部门/公司的知识。

企业的创新也并非盲目、随便。不像那些学校教授，可以研究天文、地理、动物、植物……

企业的创新要针对客户的需求，要能解决客户痛点，以企业提供价值为出发点。否则创新无法持久，所以我们在培训中，会有相关客户需求的案例、场景等，希望能够引导大家，跳出框框，不是按规定的套路来做，才能给出更大的价值，更强的方案。

现在知道了企业要创新，就会增加工作量：因为要不断地尝试和比较。
我们在为企业培训时也会强调如何提高效率，但是不会说有必赢的方式。但有些有用的技巧。
比如现在流行项目管理，是希望提高项目效率，才能管理好项目的成本和工作量，我们的项目管理培训，都会说项目要有效率，首先要人有效率。
所以在培训中，我们会告诉学员先从如何提高个人的效率与质量开始 。例如，要从计划开始，没有计划以及对应的检查机制，就会拖延。
( 好比，我们在上学时老师收作业一样，如果没有规定时间，大家就会一直拖着不做。)

5「风险把控」

团队制度虽然好，但是也要控制风险。

创新本身是有风险的，特别是你花了很多精力金钱后，但是却不是客户要的，造成了公司原本就有限的资源的浪费。
所以我们用团队制，要注意：
1.    目标明确，团队是针对客户分，而不是按技术分，就有机会密切接触客户，尽早和客户接触，知道所做的能否解决客户痛点，给客户价值？
2.    团队权限明确：哪些需要公司级的风险管控？哪些要给团队自由？

一个企业是由各个小组和不同的背景人员组成，如果人员和团队的目标和公司总目标不一致，发展的效率就低。所以我们培训有个环节，让大家讨论如何满足公司的总目标。
假如公司的目标是提高效率，但下面的人觉得先要自主研发多一些新技术，以便未来做出更多的新产品，那么上下的目标就可能 不一致。
所以让每个小组对公司总目标进行讨论，一层层分解，变成小组的目标，整个公司才会一致，才不会浪费有限的精力。
在我们的企业培训中会让团队以高层的商业目标出发，讨论团队的对应改善。

对于软件开发行业，我们都 是知识工作者，做的不是千篇一律的工作，如何启发员工让企业收益，不能靠传统的管理。

后记

刚刚和一家北京的系统与软件开发公司做完一个评估发布。

其中一位公司创始人看了我们最终报告的最后三页，说：“CMMI 原来也有咨询？”

其实那3页只是记录了 我们在和公司员工访谈时，收集回来的一些员工意见/建议。
内容比较广： 包括加班、考评、环境卫生、管理等等。

因为我们访谈时强调，绝对保密，所以每一个员工，自然说出了心里话。

这正验证了刚才说的公司员工（任何级别），最清楚什么改进对公司有利，如果可以把所有相关人员聚在一个房间里，有效地讨论，肯定可以帮公司找出一些很有用的改进点 。