五月份为一个北京老客户做两天过程改进工作坊培训，总共大概有30位学生参加，总体效果非常不错。（客户满意度调查：对课程/讲师（我） 平均分90%-93%）
做培训是最佳的学习，这次的培训让我领会到——原则如何配合技巧以达到良好效果。

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本来在策划时，想完全按照Weisbord先生探索未来(Future Search)3天工作坊来设计——完全依靠参与者自己探索、自己找答案的方式。

从这次还是发现，如果完全要按照这样设计的话，有几个条件必须满足：
所有相关人都要参加，Weisbord先生原意是无论什么层次，有影响力、决定权的人都要参加。在国外这是比较可能，但在大陆很难，很多培训都是针对员工层次，管理层很少参加；
如参加也是定位自己为管理者，无法完全抛开帽子，和下属一起平心讨论。
另外一个条件，参与人都要有较高经验，和具备解决方案方法的基础。在大陆，员工较年轻，不容易达到这条件。
我就以Cockburn先生讲敏捷开发时的“守——破——离 ”原则，对不同层次的学生采用的不同的培训方式：
1、如果是初期学生，只可以从最基本的技巧教。
2、对于一些已经有相当经验的人，这样的方式反而会引起不满，他们会觉得太低级。
因参加培训的员工背景不同，培训要成功，技巧的灌输少不了，要不学员觉得太空泛，无法入手。

基于这个考虑，我在策划时做了一些平衡：开始先进行一些灵活的热身练习，把每个学生都动员起来，主动参与，中间也会加入一些实战的技巧，比如在讲根本原因分析时，会用一些实际的数据，让他做鱼骨图和Pareto分析，在讲回顾的道理时，会用角色扮演，让每个小组体验一下其中一些技巧。

另外一个我体验到的成功要素就是高层对培训目的的理解与参与。——这个道理大家都懂，如何体现呢？在事先准备时，先与大老板（其中企业的创始人）保持沟通，解释整个工作坊的工作模式；在第二天，请他过来1个小时，听每个小组的A3报告汇报——这个做法有两个重要的好处：1、使两天的课程达到一个高潮，现在老板要过来，驱使每个学生尽力做好，也让他们知道管理层对培训的注重；2、让这个一个小时让高层可以参与整个培训中，在两天结束后，才有机会让学生小组可以继续利用学到的方式，用于实际工作中，因为培训老师两天后就走了，如果管理层没有接下来跟踪，两天的努力就蒸发掉，很浪费。

在这个培训，我们加入了一些创新的尝试——例如传统是发一些纸质教材给学生，手写自己的笔记。我越来越发现，现在互联网与计算机的年代，电子的媒体越来越发挥作用，很多人不愿意用这种手记的形式来做笔记。于是基于前面做CMMI培训的经验，我们给这家企业建立的维基服务器，放入教材的电子部分。这种做法有个好处，很多技巧的资料，都是可以复用的，也可更新，用这种形式，我们减少了很多拷贝，版本错误的问题，也省了很多打印的浪费。但这不表示，传统的文具、纸、笔没用。其实在这次培训其中一个经验教训就是，在文具、笔、便利贴大白纸方面，准备有些不够，下次要预先把清单发出，避免临时去购买。比如大的便利贴还是在大陆一般文具店不是很普遍，可能要订购，这些文具可以促进30个人在一个课时里，面对面深入交流。
虚拟的网站，只要是用在两天培训后，延续培训效果的一个工具。因为两天的面对面培训后，必须依赖互联网，把互动有效持续下去。

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做完了北京两天工作坊培训, 便接着为杭州老客户做培训/咨询
后面这杭州客户也很满意，客户满意平均分4.7 （4.6 – 4.8）  （5分满分）

例如，最终给高层汇报时，他就很惊讶员工这么短时间可以识别出这么多改进出来。
“我本来都没有想到可以达到这种效果，远远超出我的预期。”

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当我准备为这两次培训做回顾，刚好周末逛书店，读了A. Maurya 写的 “精益扩张”(Scaling LEAN)。 里面提到成功商业模式最终应产出快乐的客户(Happy Customer)。

他强调：不仅仅是产生客户，也不仅仅是愿意付款的客户，必须他们觉得服务对他们有价值，价值也要远远超过付出的服务费。我立即想到上次微信文章提到客户满意度很重要。

Maurya从工程师的通病说起，“我这个解决方案很棒，客户不采用是客户的损失。”
如果大家有做过营销或市场的工作，便会理解事实并非这么简单，必须从客户的视角，他觉得有价值才算数，我很多年前刚从工程转到市场销售的时候也犯过同样的毛病，把注意力都放在如何打造一个无敌的解决方案，以为这种必然会卖得好。当我和客户接触越多便越发现我不理解他们的“需求”，客户考虑比我做工程师的考虑可多了看，比如客户公司内部的架构、政治环境、怎么说服内部的主要干系人等，他才是最清楚。所以一个成功的销售，他都会在售前的时候识别并找到各个层次的干系人去影响他们，因为销售人员深知无论解决方案多好，只要任何一方反对，还是难以推进。

                                        
Maurya 解释： 客户满意必须从客户的视角来看，商业模式应该是在我们现有资源以这个前提下如何为客户产生最大的价值，让他们可以在快速的时间内看到效果。不要硬推一些最佳的技术解决方案。

客户是包括多个层次，高层是很重要的一环，所以戴明先生说所有过程改进都必须有高层参与，没有他们参与，整个过程改进肯定推进不了，但是客户也不仅仅是高层，也包括各个层次的员工，他们要觉得这个过程改进对他们有帮助，所以每个岗位一起沟通非常重要。

我们作为服务人员必须在有限的资源里用尽方法使客户觉得这次的服务很棒。

因我知道这客户没有完全利用好现有的工具， 这次我借助于员工自己动手，让高层从员工的汇报中发现现有的资源（工具）没有完全好好用上，没有发挥它的潜力。
 
回顾一下我这次杭州咨询，因客户清楚什么有用，也有能力，我便使用前面北京验证过的原则尽量自己少参与让员工动手，达到超出客户预计的良好效果。