沟通对于公司管理来说很重要，大家对此没有疑议。但多少管理者确实认识到公司内部存在的沟通问题？
我在教敏捷培训课时，都会以谷歌为例，分享成功敏捷公司的最佳实践。上周我在客户现场，为过程改进小组做辅导、培训、看他们如何做回顾，过程中发现谷歌的很多做法都可以用得上：
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当我在现场培训过程改进小组（主要以高层管理者为主），其中的一位一直问我：这个讨论会的目的是什么？是纯粹做培训还是真正改进？
从这些追问可以听出，他对于什么时候说什么话，有什么说了也没用，很有经验。所以我们开始做制定目标的互动练习时，他只是在旁边观察，不愿意发言。
我便改变对策，拿出一些便利贴，要求每个人都要把自己的意见、思路写在便利贴上，贴到墙上准备好的大白纸上。确保每个人说出心里话，不会整个会议只是受一两位喜欢讲话的人操控。
为了防止重要信息的丢失，谷歌的创始人Larry利用一个很简单的小工具Snippets，让每个工程师记录自己本周的主要事情。（像写简单周报一样）
有一次Larry很不满工程部对某一件事的处理，当时Eric刚进公司当CEO，就回应Larry说，自己其实一直跟那些部门有沟通，事情没有这么严重，他们正在处理中。
Larry听了不到1分钟，便打断他说：你的信息不对，实际上如何如何......，因为他一直用Snippets工具，很清楚工程师的问题。
由于Eric刚进公司不久，对情况的了解都是来自中层，可以想象，当这些中层经理被问到敏感问题时，都会尽量自圆其说。导致Eric从中层日常交流收集到的信息并不正确。
我建议公司也可以用同样的概念，要求员工在项目管理系统中，记录一些真正的信息。这种信息系统有个好处，不会让员工花大量的精力来写，也不用层层向上汇报，比较真实。这样的话，项目组可以不用写一些无用，交差的周报，而是让每个成员写一些实际的情况，让信息透明。
(一) 当老板不断提醒员工如何去做时，需要和公司的方针、发展目标、商业目标息息相关。例如在谷歌，Eric 每次沟通时都会强调必须以客户的视角看事情，当这种沟通信息一再重复，其他人就潜移默化知道这很重要。
(二) 可以以写故事的形式来分享给所有人，引发员工的沟通。这个与写wiki分享的概念一致。故事不局限在直接与业务相关，例如：Eric 游览了伊拉克之后，分享了他对伊拉克的看法；有些高层分享了自己女儿如何上网，探讨星座的故事；有位员工看了Kevin Kelly在WIRED杂志上发表的文章：“下一轮的摩尔定律#是否无可避免？”提供了一些自己的看法，其他员工都很有兴趣，引起了近一周的内部讨论。
如果老板觉得这样的沟通平台很重要，必须以身作则，定期写一些分享文章，要求主管也写。写故事可以带领公司多沟通文化的好风气。
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他就以前苏联的例子解释：在前苏联时代，把握信息是权利的象征，在办公楼里面的复印机是被锁上的，只有有权利的人才可以使用。一个公司就像一个高楼，老板在最顶层，他的信息往下面传达的时候，往往中层会进行过滤，很多高层的想法就不能完整传达到下层。反过来，当下层有信息要向上反馈的时候，中层也喜欢报喜不报忧，导致很多信息达不到高层。
所以谷歌有个很重要的公司文化，就是信息要公开透明，以便于所有人都知道。**
所以我建议公司可以按照信息公开透明的管理思路。最终希望建立一个互相可以信赖的良好关系，彼此信任、多多沟通。这种氛围才可以创作出创新的产品，提高公司竞争力。那时刚进谷歌的CEO Eric，以前是NOVELL的CEO，NOVELL是传统架构式管理模式，按明确的组织架构层层管理。Eric 很了解这样的架构式，从管理的角度很理想，像一个运作良好的机器，但是在互联网世界多变的年代，反而这种传统的从上而下的架构式管理是妨碍公司的创新力量。
每人定期写故事——
问：为什么每个人写故事这么重要？
答：很多促进公司改善的研究发现，一些文字或者故事，对员工怎么看公司或者最终影响公司的文化非常重要，因为公司文化不是靠一些口号，必须由各个层次的员工不断沟通，写一些分享故事。这便是促进员工之间互相了解沟通，认识公司文化的一个有效手段。
定期写故事和费曼对有效学习的心得一致：
著名的诺贝尔物理学家费曼总结了4条有效学习的步骤：
1. 制定目标
2. 模拟教学
3. 回顾
4. 简化
写故事的好处就是帮助作者把原本不清楚的概念，用写故事分享的形式，把概念学好，因为读者也没有兴趣看长篇大论的文章，所以作者在写故事时，也要简化，把原来深奥的东西用简单的方式说出来。
如何写好故事还有3点经验分享：
1. 明确你的目标、客户群，假想读者是什么背景？对什么有兴趣？
2. 针对性的内容。比如你的对象是软件工程师，你选的是一些文学的话题，他们自然没有兴趣。
3. 出自自己的体会、经验。如果只是拷贝的东西，读者就会知道你是抄过来的。正如巴金说，有感染力的文章都是来自自己的亲身经历。
公司内部沟通的确很重要，高效也是必须。但是透明很难，特别是在中国式的管理氛围下。西方民主的基因在每个公司都有市场，但是国内基本上行不通。当然这和最高管理层有很大关系，开明的领导能够放开一点，但整体上还是以封闭为主，很多消息被视为机密。消息也是有选择的被释放，多数是为了某种目的。
答：理解不少大陆管理者还是怕内部机密公开/泄漏，但据我所知，大陆也有一些公司是很注重公司内部信息透明，比如有些如BAT那些互联网公司就很强调所有内部新研发出来的方案或者产品都要先内部公开，获取员工反馈，还要打分好不好用，才可以避免花了大量精力去准备未来产品反而失败的风险。
在欧美，也不少美国的大公司按照传统架构式管理，最终都是被收购或消失。例如：SunMicro system、Yahoo， Novell等等。
总而言之，在互联网相关业务的极度复杂、高速变化的环境下，传统架构式信息管理是不可以快速产生新的创新，来满足公司的发展需要。
一谷歌故事
谷歌有一位新进来的经理Udi ，他本来是在雅虎工作，那个时候雅虎是一个超级大公司，
因为雅虎觉得公司的创新力度不够，必须加强，就按传统的思路，成立了个委员会，主持公司的创新，
Udi 在雅虎里面被委派主持雅虎的创新委员会主席，但他越搞创新委员会，觉得不对劲，因为所有的创新都是经过多层经理的轮选才可以得出，最后他选择离开了雅虎，投入谷歌，最后故事的发展大家也知道，最终雅虎被收购，谷歌到现在还是非常有影响力的超级大公司。
我也赞同不是每一家公司都适合谷歌的管理模式。谷歌是因为市场竞争激烈，必须不断创新，加上员工都是非常有实力才行。如果公司达不到这些条件，便不合适，和不是所有团队都适合走敏捷开发一样。
王经理觉得文章中说的Snippets方式是可以运用到小团队中。是一种增加凝聚力的方式，目前可以通过电子渠道实现。但他也说到现实中公司的BBS都是受控的，因为负面情绪或言论会快速的蔓延，很多管理者不敢去开放。
答：当一个公司规模超过了200人，项目管理系统是很必须的，不然管理者是无法得知项目的实际情况。 （谷歌的 Snippets故事便是只靠人与人之间沟通，没有系统的风险）
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