都是从民营企业起家，发展了十多年后，现在规模达到300至500人以上，发现很多管理上的问题要解决 ，有一个共同点——希望公司管理分到团队：
以往那种以功能分工的组织架构很难对市场需要快速反应，（类似“大锅饭”，又或者像一只大象那样笨拙 ），前线人员帮不上忙，很多抉择都要中高层处理，导致管理层必须在企业内部耗费大量精力。所以需要拆分成小团队，以便及时反应市场的需要，更好服务客户。

大陆已经有不少团队制成功例子：海尔，永辉超市(都已上市)。

例如：

已经有软件开发公司尝试将权利下方，有一家已经开始了用阿米巴制——分成很多巴组,目的是把权力下放。但产生了以下问题：
-    公司一些以前的标准过程没有继续,每个巴组有自己的做法
-    有些小组接的新项目，因审批讨论不够导致问题，造成公司损失
-    巴组都以财务指标为依归，不重视质量
-    很多员工不清楚这些巴组指标和目前的情况

问题1：

好像单靠团队制还是不够，如何有效管理，才可提高前线的积极性？

其实这问题早在50/60 年代，便已经探讨过，美国Scanlon 先生成功地帮几家快倒闭的企业，利用员工的参与，成功地帮它们转过来，美国MIT 教授McGregor依据这些企业的实际经历，在《企业的人性面》一书中总结出管理的经典: Theory X ,Theory Y. 说明传统的家长式管理 (Theory X ) 必须改成让员工参与，成立自主团队的模式 (Theory Y ) ，公司才可以进步。这和软件企业这几年流行敏捷开发管理的思路一致。

问题2：

如何奖励（金钱上）？

没有实际上的经济鼓励，调动团队积极性还是空话。
那么如果是团队责任制，是否简单地按盈利分成便可以呢？
并非这么简单，因团队的盈利可能又受很多因素影响。

例子1：公司因售卖一些资产，增加了大量盈利，这些都并非员工努力导致的。奖励还是要和员工的贡献挂钩。
例子2：如公司的总目标除了是要盈利以外，还希望逐步建立公司的自主产品；但要开发自主产品是需要前期的投入，往往不利于短期的盈利；如只用盈利作为奖金的依据，会导致每个团队都只顾短期利益，不利于公司的长远发展。

员工要觉得公平合理——需要一些客观数据 。那种年终由主管来定业绩就会缺乏公平、透明度。
要尽量减少因而产生的内耗，比如某些业务需要两部门间相互合作完成，但部门为了拿到好成绩，可能会耗费大量精力双方协商。所以目标是提高公司的对外竞争力，减小内部的消耗。

问题3:

针对于我们这类几百人的企业有什么好建议？

方法A：

Scanlon Plan 做法——依据团队的总销售除以总人力成本　（注１）。
软件公司最主要的成本就是人，当这个比例上升表示公司有得益员工也会接受。
这数字比较客观和透明，然后公司按照数字的增长，给团队分配奖励金。
注意不要只把他当成年终奖金最好是每月发放，让员工可以感受到团队贡献的经济利益。

（注１：不要误解 Scanlon Plan 只是一些部门分成的方程式 。度量也可以用用利润以外的标准 （如质量） ，条件是必须可以进行简单、客观的度量，对公司有益，也可以提高员工的贡献精神。）

方法B：

每个人、每个部门都希望考评或考核是公正、公平、合理的。但公司业务复杂多样，工种差异比较大，很难有一把尺子。所以公平只是相对的，参照市场上同行业的现行标准是最好的方式，但是在中国目前的市场状况下，这条也是很难办到的。

为了考评的公平性，比较可行的方式，就是以全公司人均GP为基础，划定人均产出的基准。然后根据各部门的人员，确定部门考核基准。再根据部门使用公司公共资源情况，调整考核数量，公司和责任人双方讨论，原则上不进行调整，任务的下达保持不变。但是对方的意见应记录备案，待半年后做调整。

无论是A还是B,都需要公司有相关可靠的度量数据。

仅靠这样是不够的，必须有公司机制鼓励每一个团队、每一个层次的员工贡献。
实现方式是由不同层次的改进委员会（包括高层，团队层的改进）。覆盖所有相关工作。
每人都可以自由贡献，鼓励他们，并非传统的意见箱。
当然也可以以团队制，让团队自主改善，更好地满足客户需求。
思路：员工不再是棋盘上的一子棋子，是有自己思维的智人。
管理者的心态要从传统的家长式管理，转为 Servant Leader －让员工／团队自主，　领导并非直接指挥。