和一位过程改进顾问的交流,，谈到在大陆做过程改进时遇到的困难，希望可以给大家提供一些借鉴。

Q:您有没有敏捷的成功案例？

A：一两年前敏捷比较流行，我们做过一些单独的scrum、敏捷的培训，但是单靠这些却难以达到效果。

原因就是：scrum和敏捷对成员本身的素质要求很高，而一般得大陆公司不容易达到这个条件，所以在美国很适用的敏捷到了大陆就会水土不服。

Q：难道敏捷的那些最佳实践都没有价值？

A：敏捷最好还是要基于公司具备一定得过程基础。合适的把敏捷和CMMI双集合会有效果。

Q：对于不同的软件企业，您会怎样建议？

A：我们总结了下来，比较适用的改进必须按照人发展一样按部就班：

第一个阶段，如果公司规模不大人员较乱，没形成规范的状态下，最好是按照CMMI规范，在公司推行一些重要的实践，比如项目管理、基础的度量、配置管理这些成熟度2级和3级的实践，起码达到一个程度。项目如果按个人的喜好去做就会变得无法管理。

当公司建立了基本的规范规范，并扩大规模时，就需要引进敏捷，以保证每个小组的独立性。以免公司的条条框框对小组的创新造成妨碍。只要保证基础的标 准，比如一些跨部门的度量，一些风险处理的要求，一些资源的申请。变成公司可以给小组提供足够的资源，让他可以用最有效的方法去服务客户，也把一些比较重 大的风险尽早暴露给公司，可以及早得到控制。

 Q：QA 该怎样定位？

A：公司QA也可以从本来警察的角色，也慢慢变成辅助、辅导的角色。但这会对Qa 人员的要求提高– 从本来只是按过程的简单检查，要对全生命周期怎样全面提升质量要了解，才可以对团队做辅导。

小结：

从我们的经验来说，无论敏捷或者传统的开发方法，前段需求和后段测试都是比较关键和注重的阶段。从具体的方案出发，如引进自动化测试、用原型的方法有效获取整个需求，都是非常容易提高公司生产率的方法。